|
|
|
為什么有些企業(yè)依靠績效管理成長壯大，而有些企業(yè)因為績效考核怨聲載道，甚至人才紛紛逃離,？問題到底是出在績效管理本身,，還是在于對績效管理的認(rèn)知和管理方式,、方法,？
績效管理=績效考核？
這是個很多人沒能搞清楚的概念,。無論是HR專業(yè)工作者還是企業(yè)的各級管理者常常會有這樣的疑問：
“績效管理為什么沒有能夠幫助我們企業(yè)在財務(wù)上提升和長進,？”
“績效管理為什么在讓個人得到收益回報的同時企業(yè)沒有得到應(yīng)得的回報和收益？”
“績效管理為什么造成了員工之間的不協(xié)作和團隊之間的隔閡,？”
要弄明白這些問題,，就需要花些力氣去審視企業(yè)的績效管理體系是怎樣構(gòu)成的，包含了什么沒包含什么,；績效計劃是如何制訂的,，如何管理績效驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行等等，不能簡單地將績效結(jié)果的不盡人意歸咎于是因為實施了績效管理,。
這些問題的出現(xiàn),，往往是因為管理人員對績效管理的片面理解，或者從根本上持有錯誤的績效管理理念,。
企業(yè)的共同目標(biāo)是要創(chuàng)造經(jīng)濟效益,。企業(yè)要長遠發(fā)展實現(xiàn)自己的愿景，需要很好的戰(zhàn)略用以支持愿景的實現(xiàn)，要實施既定戰(zhàn)略,，需要戰(zhàn)略執(zhí)行力,。所以，企業(yè)需要一個工具把愿景,、戰(zhàn)略、計劃,、執(zhí)行串聯(lián)起來,，把短期目標(biāo)和長期目標(biāo)統(tǒng)一起來，這個工具就是績效管理,。
一般來說對于績效管理的概念有下面兩種認(rèn)知：
●認(rèn)知一：周期性管理系統(tǒng),。針對工作任務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，推進工作任務(wù)的執(zhí)行,，檢查任務(wù)完成情況,，評估結(jié)果，并以績效考核評估結(jié)束為周期的終點,。
準(zhǔn)確地說,，這個認(rèn)知描述不是績效管理，而是對績效考核過程的描述,，是績效考核的定義,。
●認(rèn)知二：周期性管理系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)愿景規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),，將企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過詮釋成為有意義的工作目標(biāo)和任務(wù),，向企業(yè)全員傳達經(jīng)過詮釋的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，開展績效的具體計劃和目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定工作,，在這個過程中取得企業(yè)成員的理解和認(rèn)同,。
通過激勵驅(qū)動績效計劃的執(zhí)行、跟蹤執(zhí)行的過程,、及時解決執(zhí)行過程中的問題,、檢查執(zhí)行的效果并開展績效反饋評估等手段，檢查需要改進改善的方面,，將績效結(jié)果關(guān)聯(lián)至改進期望,、勝任力發(fā)展、人才配置和發(fā)展,、獎勵和報酬等一系列管理活動,，以落實績效結(jié)果的應(yīng)用為一個周期的終點。
我個人認(rèn)為,，認(rèn)知二對績效管理的理解較為準(zhǔn)確,。通過系統(tǒng)的績效管理，在績效管理的每一個周期循環(huán)開始時都得到上一個周期的績效結(jié)果、績效改進期望,、對勝任力的需要的輸入,，使得新一輪績效管理周期從一個上升的新起點開始。這樣就形成了績效管理周期的周而復(fù)始和績效的螺旋式上升,。
大多數(shù)反對績效管理的意見其實都是基于對狹隘的績效考核的認(rèn)知,。認(rèn)知一經(jīng)改變，利弊的爭議就可以自然化解,，至于績效管理的成效有高有低,，那確實是值得探討的。
績效管理成功因素有哪些
影響績效的主要因素有外部的經(jīng)濟環(huán)境,、市場變化,、競爭態(tài)勢、政策變化影響,，內(nèi)部的組織架構(gòu),、體系流程、激勵機制,、文化氛圍,、資源支持、人際關(guān)系,、個體技能,、個體的成就欲望和內(nèi)在驅(qū)動力等等。
有些因素是客觀存在的,，可能不容易為企業(yè)或團隊個人所左右,，但是在一個良好的文化氛圍和高度激勵效應(yīng)的環(huán)境中，主觀能動性就能夠得到極大的發(fā)揮,，即使是客觀存在,，也是可能通過靈活創(chuàng)新的應(yīng)對變不利為有利。
在這些影響績效的因素中,，*主要的,、*難的，也是*需要努力加強的,，就是通過有效的激勵機制提高成就欲望和內(nèi)在驅(qū)動力,。
有些企業(yè)管理者認(rèn)為，績效目標(biāo)指標(biāo)的建立和對員工的績效考評都應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé),。
這種觀念是建立在對績效考評擔(dān)憂的基礎(chǔ)上的——他們擔(dān)心有些員工可能對不接受績效評估的結(jié)果進而發(fā)生爭議沖突,，他們不愿意面對或者缺乏能力去面對這樣的爭議和沖突，所以希望把績效考核的責(zé)任從設(shè)定考核目標(biāo)指標(biāo)開始就推到人力資源部門,。
有些企業(yè)的人力資源部門認(rèn)為,，企業(yè)的績效管理和績效考核是自己的責(zé)任,，并越俎代庖地去給每個部門設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)，并給所有人員進行績效評估評分,。這樣也不可避免地引起矛盾和困惑,。很多業(yè)務(wù)部門經(jīng)理常常提出質(zhì)疑：“業(yè)務(wù)部門的績效目標(biāo)和指標(biāo)究竟是應(yīng)該由人力資源部門來設(shè)定還是應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門自己來設(shè)定，或是應(yīng)該由上一級管理人員來設(shè)定,？”
實踐中,，任何部門在績效管理中有任何問題都會找人力資源部門解決，這也許是好事,，說明人力資源部門被認(rèn)可為績效管理方面的專家,；另一方面，當(dāng)績效反饋和考核中發(fā)生爭議甚至沖突時,，人力資源部門又被習(xí)慣性地推到前沿去面對員工，或者當(dāng)時主管／經(jīng)理直接把當(dāng)時員工送到人力資源部門后一走了之,，人力資源部門就這樣當(dāng)起了“裁判員”,。當(dāng)績效管理實施不到位或沒有成效時，人力資源部門又會被認(rèn)為是工作沒有做好,，似乎人力資源部門就是績效管理的完全責(zé)任方,。
在搞清楚績效管理和績效考核這兩個概念的前提下，我們需要進一步搞清楚企業(yè)實施績效管理的責(zé)任在哪里,?？冃Ч芾碇纹髽I(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，支持企業(yè)朝著企業(yè)愿景方向長遠發(fā)展,?？冃Ч芾硎紫仁瞧髽I(yè)*高管理層的責(zé)任，然后才是企業(yè)所有管理人員的責(zé)任,。
績效管理的核心是通過激勵員工實現(xiàn)績效,，而管理員工是每個條塊上團隊管理者的職責(zé)。
在績效管理的實施過程中,，人力資源部門既不是主角也不是裁判員,，而是應(yīng)該當(dāng)好助手，幫助搭建績效管理的體系流程（包括爭議調(diào)解投訴流程）,、幫助實施關(guān)于績效管理理念和績效管理能力和技能的培訓(xùn),、給團隊管理者提供咨詢服務(wù)、觀察績效管理過程中的各種管理行為提供管理反饋,。各級HR也應(yīng)該努力實踐爭取成為在績效管理方面的內(nèi)部咨詢師,，在績效管理實施過程中要配合和支持各級各部門管理者做好工作。
|
聲明：本站部分內(nèi)容圖片來源于互聯(lián)網(wǎng),，如有侵權(quán)請聯(lián)系管理員刪除,，謝謝,！
