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一個企業(yè)在經(jīng)營到一定階段會主被動或主動地發(fā)生組織變革,，外部常見的原因如市場重大變化,、兼并收購、股權大幅調(diào)整等,，內(nèi)部常見的原因如經(jīng)營創(chuàng)新等,。一般的企業(yè)組織變革多是因外部原因被動發(fā)生的,，以兼并收購股權調(diào)整*常見。
組織變革*常見也是*容易展示出來的是組織架構(gòu)的變化和管理層的更替,。股權調(diào)整往往帶來高管層的調(diào)整,，資本的主導力量一般企業(yè)是阻擋不了的。除非萬科這樣有廣泛社會影響力的明星企業(yè)和明星經(jīng)理人,，經(jīng)營層在資本面前較強的話語權,。對絕大部分普通企業(yè)來說，背后資本的變化帶來經(jīng)營層的變化是非常普遍的,，核心經(jīng)營層的變化也必然帶來中高層管理團隊的人員變化,。管理團隊人員變化的程度往往取決于兩點：一是新資本在這個領域獲得優(yōu)秀管理人員的資源和能力；二是原有管理團隊的能力,。
組織變革中一般會有公司戰(zhàn)略的調(diào)整,。配合公司戰(zhàn)略會有財務資源、人力資源的重新分配投入,，會有新的考核機制引入,。戰(zhàn)略調(diào)整是否可落地往往取決于這兩點：一是股東對新戰(zhàn)略的認同和長期資源投入能力，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的前期往往需要很大的投入并且短期內(nèi)不一定有產(chǎn)出和利潤,，如果戰(zhàn)略調(diào)整得不到長期且堅定支持,，容易在長遠發(fā)展方向和眼下短期利潤壓力之間搖擺；二是新的經(jīng)營團隊得戰(zhàn)略執(zhí)行能力,，這里涉及一整套的經(jīng)營管理水平,。
組織變革中*難的是組織文化的變革和更新。人的觀念是*難改變和突破的,，組織變革的過程中一般不可能把所有的管理團隊和員工都更換掉,，原有的團隊和人員的觀念轉(zhuǎn)化往往需要很長的時間，新老團隊需要較長時間的磨合,。如果新團隊的力量和意念不夠強,，很容易被老團隊帶入原有的舊觀念和舊思維中。如果經(jīng)營團隊的文化不能適應新的戰(zhàn)略需要和組織變革需要，組織變更容易落到新瓶裝舊酒的狀態(tài),，又回到老樣子,。
成功的組織變革背后有資本方強有力的資源支持，有對戰(zhàn)略方向的判斷和堅定,，有對經(jīng)營團隊精心挑選搭配,。人力資源所做的往往是配合經(jīng)營團隊和員工隊伍的組建和管理，考核機制的制定實施,，文化的推動,。核心管理層觀念需統(tǒng)一，對中高層關鍵管理崗位,，觀念,、行為和業(yè)績達不到要求的，堅決要更換,。組織變革過程中要舍得對管理團隊的引進和整合上的資源投入,，這部分投入大一些往往或省下很多后面麻煩。
跳出人力資源看組織變革,，組織變革中的難題更容易找到答案,。 |
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